內(nèi)容來源：2018年10月20日，華揚資本高級合伙人胡春進行了以“科學分紅，讓企業(yè)越做越大——虛擬股分紅到底應該怎樣做”為主題的精彩分享，資鯨作為協(xié)作方，共同參與本次活動。

　　主講人：胡春

　　5863字 ?| ?18分鐘閱讀完

　　本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ ?口感：鐵觀音

　　正文閱讀開始先思考：

　　什么樣的公司適合搞虛擬股？

　　上市公司是否可以適用華為的“虛擬股”？

　　拿出多少總量、如何分配個量?

　　非上市公司到底要不要做股權激勵?

　　聽過我們課的朋友，可能知道我們?nèi)A揚的風格，就是一個字務實，其實是兩個字，那么我們話不多說，直接進入今天的主題。

　　一、為什么要做股權激勵？

　　談到虛擬分紅，他實際上是股權激勵的一種模式，越來越多的企業(yè)所采用的一種激勵人才，留住人才的一種方式，那么我們首先來看一下，為什么對于一個企業(yè)而言，要做這樣一個事情，還有就是簡單的就做這一股權激勵的目的跟大家分享一下。我這邊用了三張圖，第一張是綠皮火車，第二張是高鐵?；疖囉卸嗫烊寇囶^帶，那相當來說，我作為老板，作為企業(yè)創(chuàng)始人在前面跑，我使勁跑使勁跑，但是再怎么跑，也是一個綠皮車。

　　而為什么我們的高鐵，我們的動車可以跑的快呢，這是因為，我們的高鐵我們的動車的每一節(jié)車廂都是一個動力提供者，所以我想說，做股權激勵的第一個目的，就是讓我們的每一個被激勵的對象，都成為一個動力源，為企業(yè)的發(fā)展提供充足的能量。我們企業(yè)的發(fā)展，員工能力貢獻的多少，作為領導者，我們應該心中有數(shù)，企業(yè)的資源應該像這些優(yōu)秀者傾斜，否者的話一個人的能力再大，他也只能做出有限的一磅“蛋糕”，所以這個時候，如果我們的老板，創(chuàng)始人想要把“蛋糕”做大，做強，就需要集結企業(yè)中優(yōu)秀的員工，集體奮斗，一人一磅五十人就是五十磅。

　　所以為什么要做這樣一個股權激勵，我們可以從兩個方面來總結，第一點就是從企業(yè)角度來講人是重要的生產(chǎn)要素；另外一個角度就是企業(yè)家角度，這個股權激勵也是企業(yè)家自我實現(xiàn)的需要。

　　二、股權激勵對企業(yè)到底有沒有用

　　現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)實施股權激勵，但是實施效果好的并不多。對此，很多企業(yè)主往往會抱怨股權激勵不管用，質(zhì)疑甚至否定其作用。其實，并不是股權激勵不管用，而是企業(yè)主沒有真正弄懂股權激勵的本質(zhì)和作用，甚至是盲目的跟風，照貓畫虎。不明其理，則不利其行。要想用好股權激勵這一工具，取得現(xiàn)實中的成功，必須懂道理明原因。

　　因為我們始終認為，股權激勵做比不做好，不夸大效果，不菲薄作用。企業(yè)發(fā)展是眾多因素推動的，股權激勵是重要但非唯一的因素，所以我們在服務客戶的時候必須要量身定做，根據(jù)不同的實際情況采用不同的模式。方案固然重要，但我們?nèi)A揚覺得以達成共識為目的的落地實施更重要，所以股權激勵是一個長期的系統(tǒng)性工程，我們必須要做好打持久戰(zhàn)的準備，成之，我幸；不成，我命。

　　三、什么是虛擬股？

　　所謂虛擬股權，其法律定義為股東基于其股東資格而享有的從公司獲得經(jīng)濟利益、并參與公司經(jīng)營管理的權利，是人身和財產(chǎn)權益的一種綜合性權利，他有收益權但是沒有決策權，在員工離開公司時會自動失效。

　　虛擬股從法律定義上來講，它并非一個法定名詞，而是約定俗成的一種叫法；虛擬股激勵方案需要明確激勵對象的確定標準、授予數(shù)量、業(yè)績考核等。在實現(xiàn)公司業(yè)績目標的情況下，按照公司該年度凈利潤和虛擬股權占比核算和提取股權激勵基金。即：當年激勵基金總額=考核年度凈利潤×加權虛擬股權總數(shù)/加權實際總股本。但是有一個要點需要切記，就是等到公司發(fā)展到處于收購、兼并或轉板上市階段的時候，針對分配出去的虛擬股權一定一定要設定通道轉換，通過一定的對價方案轉化為股票或者現(xiàn)金補償，具體轉換方案企業(yè)可以另行制定。

　　從激勵方案來看，我們能夠很清晰地得知虛擬股權的實質(zhì)，其本質(zhì)在于以虛擬股權形式取代傳統(tǒng)的“績效等級”給予員工分紅權。只是該種虛擬股權在特定條件下有轉為股票的可能，且分紅額度與企業(yè)效益息息相關，那么循著這樣一個認知，我們做虛擬股要注意哪些呢？我們總結了一個“六脈神劍”——分什么、分給誰、分多少、怎么給、如何發(fā)、怎樣考。

　　一個虛擬股，如果從方案層面講，你把這六個講清楚了，你的方案就成功了，但是呢，這是不是企業(yè)真正需要的呢？我們前面已經(jīng)有說道，這個還取決于你的企業(yè)所處的階段，以及你跟員工伙伴所達成的約定，現(xiàn)在我們來看一個案例。

　　穎峰公司是一家做LED生產(chǎn)的企業(yè)，計劃實施虛擬股激勵，在設計方案時，老板趙總提出要求：企業(yè)目前保持10%左右的增長，做了股權激勵，應該是要帶來更大的增長，只有超出目標了才能拿來做激勵。因此，人力資源馮總監(jiān)設計了超額利潤分紅方案，主要內(nèi)容如下：公司15年利潤1000萬，16目標1100萬。當16年公司實際利潤超過1100萬時，啟動分紅，1100萬——1650萬的部分，按1:1由公司與激勵對象分配；1650萬以上的部分，由4:6由公司與激勵對象進行分配

　　問題1：這種方式是否可行，方案優(yōu)勢在哪里？

　　問題2：這種方式有何問題？

　　點評：本方案方案是否可行不做定論，其優(yōu)勢在于賺的多，員工拿的也多，有利于激發(fā)企業(yè)員工的士氣，朝著既定的目標去努力奮斗。但是這種方式也有一定的缺陷，就是本方案設置的前置條件過于理想化了，他忽略了市場等其他外部因素，如果因為市場環(huán)境變差，半年之后，只完成了既定目標的30%，然后下半年市場環(huán)境更差，已經(jīng)完全沒辦法實現(xiàn)10%的增長達到，既定目標時，對員工信心的打擊是更大的。

　　16年實施之后，剛開始大家干勁很足，但是過了半年，因為行業(yè)下滑、原材料價格上漲等眾多因素影響，公司目標達成率不到70%，激勵對象私下里抱怨，分紅肯定拿不到了，再怎么努力也完不成趙總也明顯感覺到了大家積極性下降，跟馮總討論之后，決定調(diào)整方案：不管公司利潤完成多少，都按照1:1給大家分紅。調(diào)整之后，一下子調(diào)動了大家的積極性

　　問題3：這種方式是否可行，方案優(yōu)勢在哪里？

　　問題4：這種方式有何問題？

　　點評：這種方式行不行，我們還是不做定論，其優(yōu)勢在于一定程度上能激發(fā)員工的積極性，保持戰(zhàn)斗力。但缺點，依然不小啊，從公司層面來講，公司規(guī)章制度隨意改動，給員工沒有安全感，是對制度的踐踏。

　　四、少商劍分什么 商陽劍分給誰

　　通過以上的分析，我們做股權激勵的時候分什么就需要明確考慮存量與增量，也就是先有雞還是先有蛋、生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系；也由此我們得出我們做股權激勵的觀點股權激勵不是判斷題，而是選擇題，我們常見做法就是分增量，定保底目標，留口子。

　　總的來講，確定股權激勵數(shù)量的這個事兒，分成兩個層面，一是總量，二是個體數(shù)量；前者解決的是股東與激勵對象之間公平性的問題，后者解決的是激勵對象之間公平的問題。先談總量，在這一步驟中，我們應當考慮如下幾個因素：

　　1.資本戰(zhàn)略

　　如果考慮未來要引入戰(zhàn)略投資者，一般創(chuàng)始人經(jīng)過3-4輪的融資，個人股份持有比例從降低到個位數(shù)是很正常的；

　　2.控制權

　　如果只是虛擬股份的小伙伴可以無視這一條，但如果是涉及到注冊股，也就是要去工商局進行注冊變更的話，那就可要慎重了，公司股份的幾條生死線是每個企業(yè)家要時刻牢記的：67%-51%-34%-10%.

　　3.薪酬組成

　　這一點說白了就是看激勵對象當前拿多少，如果本身就已經(jīng)是高薪了，那么再給予高額的股權激勵，實在是有錢任性的做法；

　　4.未來的人才預留

　　隨著公司發(fā)展，勢必要不斷的有新鮮血液進來，因此，很多企業(yè)在進行股權激勵的時候，實際上是首先預估了未來3-5年大致的企業(yè)發(fā)展思路，預計可能會有多少精英的加入，然后從總體上有個股權的規(guī)劃，再從這里面拿出一部分，作為本次股權激勵計劃；

　　5.最后，人力資本依附性

　　意思就是你這個企業(yè)的發(fā)展，是因為人才，還是因為占據(jù)了某些資源（前些年的山西煤老板），如果是前者的話，相應的激勵總量也會大一些（少了人家不來啊）。

　　最后，另外說一句，對于激勵對象來講，關心的是分紅收益，而并非是控制權，因此，與其強調(diào)比例，更重要的是要計算股份數(shù)量。

　　再談個量

　　總數(shù)定了，那么具體到每個人能夠分得多少數(shù)量的股權呢？可以從以下幾個方面來衡量：

　　1.崗位：重要性

　　大家要始終記得一件事情，進行股權激勵（儲蓄-股票參與計劃之類的除外），絕大多數(shù)的目的，都是希望激勵對象在拿到股份之后，能夠想股東之所想、急股東之所急，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值，實現(xiàn)企業(yè)與個人的共贏。

　　2.個人不可替代性：重要性

　　身為老板，可以在腦海里盤點一下，有哪些崗位，一旦人員流失，至少在三個月之內(nèi)無法找到合適頂替的人員，或者是能力，或者是對本企業(yè)的了解，或者是在企業(yè)內(nèi)的威望，那么這些人一定是要被納入到股權激勵的范圍當中的。

　　3.個人破壞性：重要性

　　擔心客戶資源流失、擔心核心秘方泄露、擔心核心技術被山寨、擔心公司的黑幕被曝光，在股權方案中都應該考慮到有可能“點火”的人，并不是說股權激勵是萬金油，但如果股權計劃處理不好，有可能會成為“導火線”；

　　4.競爭對手給出的條件：重要性

　　我們思考一個問題，很多情況下，產(chǎn)品的市場定價，其實是由競爭對手給制定出來的。因為對于消費者來講，他有的是需求，而在可以選擇的條件之下，自然是選擇性價比較高的產(chǎn)品和服務了，這個時候，你想定高價也不可能——除非是兩桶油。

　　5.工齡：重要性

　　俗話說，沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞。

　　五、中沖劍分多少 關沖劍怎么給

　　大家看下這張表，有問題嗎？我們假設某公司參與虛擬股分紅的有副總3人，副總監(jiān)8人，經(jīng)理18人，主管25人。這個比例有沒有問題？是否合理？大家思考下。

　　我們給虛擬股多少，我們需要考慮該員工的員工薪資水平以及薪資領取方式，如果一個副總年薪100萬了，年底分紅拿到的是3萬，你們說這個激勵對他有效果嗎？能到到老板所期望的用虛擬股來激發(fā)員工的士氣跟戰(zhàn)斗力嗎？我想應該不能吧，所以，我們在給激勵對象虛擬股分紅到底分多少合適是，需要動態(tài)考慮，根據(jù)我們以往的經(jīng)驗，我們建議我們的客戶，給與激勵對象的虛擬股分紅應當不少于一個季度的獎金，但是最多也不能超過12個月的薪資所得。

　　那么這個虛擬股分紅所得又該怎么給呢？我們以華為的TUP計劃來做個案例分析。

　　自2013年后，華為逐步采用TUP制度來替代虛擬股制度TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃，即現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃，屬于中長期激勵模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權性質(zhì)的股票沒有任何關系，更接近于分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。華為采取的基本模式為：假如2014年給你配了5000股，當期股票價值為5.42元，規(guī)定當年（第一年）沒有分紅權。

　　2015年（第二年），可以獲取5000*1/3 分紅權。

　　2016年（第三年），可以獲取5000*2/3 分紅權。

　　2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權。

　　2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時。還進行股票值結算，如果當年股價升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時對這5000股進行權益清零。

　　可以看出，華為采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。

　　TUP是一種非常簡單的現(xiàn)金遞延激勵，不存在任何法律上的障礙。因此從短期看，TUP的實施，可以直接解決全球不同區(qū)域、不同國籍人員激勵模式的統(tǒng)一問題。兌現(xiàn)任正非所堅持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，則你的價值必須在分配中得到體現(xiàn)，與你的膚色、國籍、資歷沒有關系。其二，也更好的解決了工作5年之內(nèi)新員工激勵不足的問題。按照人力資本投資回報率的一般性周期：員工入職2年內(nèi)屬于投入期，之后才是投資回報期，這個時間優(yōu)秀員工的離職給企業(yè)造成的損失最為慘重。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當你滿2-3年，翅膀硬了想離職高飛的時候，卻因為機會成本過高而選擇放棄離職繼續(xù)干下去。而工作5年之后，對于其中TOP30%（前30%）的優(yōu)秀員工，其他更有效的激勵方式會接踵而至。

　　從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會逐漸下降。持續(xù)實施下去，對“拉車人——公司價值的主要創(chuàng)造者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過對“坐車人——食利階層”歷史性貢獻的認可，從而逐步糾正原股權激勵制度由于實施時間太長，導致過于強化歷史性貢獻的不合理一面。

　　從短期影響看，由于TUP的收益稀釋作用（占用了部分可分配利潤），原來受限股的分紅比重會下降，對不再繼續(xù)拉車的老員工必然帶來沖擊，但這種沖擊的力度和影響面都很有限，因為真正優(yōu)秀老員工的原虛擬受限股擁有量很大，而且TUP的授予會補充一部分收益進來。只有那些無法繼續(xù)成長的老員工，才會感受到長期收入減少的壓力，這當然也是管理層和優(yōu)秀員工所期望看到的一種局面。

　　二十多年來，華為一貫采取積極而穩(wěn)健的持續(xù)變革模式。可以預計，短期內(nèi)一定不會對原虛擬受限股進行大規(guī)模的強制兌現(xiàn)。未來則會選擇性的拿那些不能在公司長期奮斗的人開刀，以此來不斷激活員工的斗志。繼續(xù)踐行“以長期奮斗者為本”的核心價值觀。

　　相信大家看了看完這個華為的TUP計劃之后，對虛擬股分多少，怎么給也有一個自己的判斷了吧。

　　六、少沖劍如何發(fā) 少澤劍怎樣考

　　那么知道了虛擬股的分多少，怎么給之后，虛擬股又該如何發(fā)、怎么考呢？

　　我們認為可以從以下幾方面入手：

　　|分紅基數(shù)：全部分還是同注冊股股東部分分

　　|錢以什么方式出：以獎金方式出還是以實股股東分紅方式出

　　|發(fā)放方式：一次性發(fā)完還是延期支付

　　分紅基數(shù)多少，可以決定被激勵人得到的多少，跟被激勵人受益率關系非常大，所以如何發(fā)，首先需要考慮的是分紅的基數(shù)問題，明確了之后，我想大家嘴上都會露出八顆牙。

　　錢以什么方式出，這個需要慎重考慮，我想問大家虛擬股跟實股有區(qū)別嗎？我這里給大家下了個套，從本質(zhì)上講，實股跟虛擬股沒太多區(qū)別，都是拿錢，都是分錢。那么這個錢到底以什么方式出呢？如果一次性給到虛擬股持有者，那實股的股東就又會說有意見了，所以我在設計相應的方案時，可以考慮設置一個獎金分紅池，?？顚Ｓ玫模也恢来蠹业哪杲K獎是怎么發(fā)的，是不是年前一份年后一份？如果明白了這個道理，那么我想，如何發(fā)應該是講清楚了。

　　最后還有一個怎么考，我想這個是相對比較簡單點的了，這個怎么考，我個人覺得應該是從公司目標達成以及個人目標的達成情況來以及年度考核結果來綜合考究了。

　　最后的最后，我想跟大家說的一點是，我們做股權激勵是用現(xiàn)在確定的規(guī)則去約束未來不確定的事情，方法論本身就有問題，所以不存在完美的股權激勵，還有就是股權激勵永遠沒有最合適的時機，與其在等待中完美，不如在執(zhí)行中完善；只要下定了決心去分享，我想總會有效果的，至少能獲得分享的快樂，何況風險是可以在技術上控制的，所以還是那句話相信相信的力量！如果你相信股權激勵，就立即行動，如果你不相信，就在行動中去相信，最后強調(diào)一點下決心的事情交給老板，做方案實施落地的事交給華揚資本，謝謝大家。